Девелопер – работа в условиях кризиса

Мне не очень нравится с умным видом рассуждать о причинах экономических событий. Еще три месяца назад я не слышал ни одного комментария о масштабах наступившего кризиса. Тогда казалось, что это не шторм, а небольшое волнение, которое легко преодолеет круизный лайнер под названием «Экономика России». Оказалось, что это не так.

Я спрашиваю себя, были ли мы готовы к кризису, и отвечаю: были. Вопрос – к какому? Мы строили волнорезы для цунами высотой пятнадцать ме­тров, а пришла волна в пятьдесят и смыла при­брежные строения, но оставила Дом с подмытым фунда­ментом – и это уже хорошо. Поэтому возникает вопрос – что делать? Позволю себе поделиться некоторыми сооб­ражениями, нисколько не претендуя на их правоту. Надо выделить два периода: кризис и посткризисный пе­риод.

Очевидно, что период острого кризиса предполагает из­менение концепции управления. От планового управления компанией в один миг менеджмент должен перейти к при­нятию экстрaординарных решений, то есть, в сущности, стать антикризисной командой.

• Следует забыть о предыдущей виртуальной стоимости. Это груз, который часто тянет в прошлое и не позволяет принимать правильные решения.
• Банкам не нужны ваши активы. Им нужен вменяемый план того, как вы отдадите кредиты. План, в который они должны поверить.
• Тотальное сокращение издержек. В ближайшей пер­спективе лучше не будет. Чем быстрее вы их сократите, тем меньше будет выброшено денег на ветер.
• Сохранение команды. Нужны четкие перспективы для людей, которые составляют ядро вашей команды. Тот, кто выживет, после кризиса станет сильнее.

Надеюсь, что острый этап в обозримом будущем закончит­ся и встанет вопрос, как развивать бизнес дальше. И тут не обойтись без предположений и прогнозов.

• Относительно горизонта планирования, или когда можно ожидать очередного устойчивого подъема.

Мой прогноз: в течение четырех-пяти лет. В основе подъема рынка недви­жимости должны лежать экономические предпосылки. В предыдущий период их было две: приток иностранного ка­питала и крайне благоприятная конъюнктура сырьевых рын­ков, что отражалось на доходах корпораций и, как следствие, населения. Сегодня иностранцы выводят капитал, посколь­ку сопоставимую доходность от инвестирования в недви­жимость они могут получить на гораздо менее рисковых рынках. Потребуется полтора-два года, чтобы наши рынки оправились от падения и появилась значительная разница в доходности, и, как следствие этого, аппетит к русским акти­вам.

Второй фактор – это внутренний спрос, который бази­руется на экономике. Глобальный кризис привел к глубочай­шему падению спроса на традиционные экспортные товары России, поэтому ждать быстрого восстановления не прихо­дится. Нужна структурная перестройка экономики.

• Относительно возможных драйверов роста на рынке жилой недвижимости. Несмотря на общую тяжелую ма­кроэкономическую картину, в конкретных отраслях есть пока не запущенные внутренние механизмы роста. В пер­вую очередь, речь идет о механизме ипотеки. При суще­ствующем неудовлетворенном спросе населения на каче­ственное жилье и крайне низком проникновении ипотеки это реальный механизм создания новой волны спроса на жилье. Однако, в сегодняшней ситуации это практически невозможно сделать, опираясь только на коммерческие банки. Необходима целевая государственная программа, которая бы создала механизмы и предпосылки развития данного сегмента рынка.
• Коммерческая недвижимость. Данный рынок неодно­роден и сегментирован по типам недвижимости: офи­сы, склады, торговые центры. Объединяющим фактором является то, что полноценное функционирование этих трех сегментов возможно только при наличии проектного финансирования. Те. должен быть доступ к дешевым и длинным заемным средствам. Пока система находится в состоянии дисбаланса, самое разумное – заморозить не­начатые проекты, что и произошло.

Если предположить, что острую фазу кризиса мы пройдем в течение будущего года и в 2018 году начнется первичное восстановление рынков, то, мне кажется, из трех сегмен­тов быстрее других восстановится складской. Обусловле­но это в первую очередь тем, что он не успел войти в фазу перепроизводства (относительно восточноевропейских рынков у нас еще огромный потенциал роста). Во-вторых, этот сегмент, позволяющий повышать эффективность за счет оптимизации логистических процессов, для многих компаний является элементом технологических цепочек. В условиях конкуренции и экономии на издержках данный фактор будет стимулировать спрос.

Офисный рынок наиболее сильно будет подвержен кри­зисным явлениям, что отразится в уровне вакантных пло­щадей и общем снижении арендной ставки. Также будет наблюдаться миграция в более дешевые офисные проек­ты, расположенные в пригороде.

Для торговой недвижимости наиболее тяжелыми будут первые три квартала 2009 года. Обороты ретейлеров (осо­бенно в регионах) будут падать. Чтобы удержать клиентов, девелоперам придется индивидуально работать с каждым. Неэффективные модели торгового бизнеса уйдут с рынка. Останутся международные игроки и наиболее удачные реализованные проекты. Москву следует рассмотреть от­дельно. Здесь по существующим знаковым проектам вли­яние не будет столь значительным, а реализация боль­шинства неначатых проектов будет отложена.

• Уйдет эпоха гигантизма. Девелоперы начнут фазиро­вать проекты, снижая риски. Каждая фаза будет самодо­статочным проектом.

Эффективность менеджмента будет оцениваться исходя из конкретных результатов, конкретного проекта. Капитали­зация как мерило эффективности уйдет на второй план.

Иван СИТНИКОВ, совладелец, генеральный директор компании «РосЕвроДевелопмент»